事例紹介

企業概要：　年商1～5億円 / 従業員数10～30名 / 社歴7年

順調に業績を拡大し、社員数も増加。若い社員が多く、成長段階では「勢い」で組織は動いていました。しかし、組織拡大と共に、階層化が進み、マネジメント層の人員不足が課題となりました。そこで、中途採用によりマネジメント層の人員を補充していきましたが、中途のマネジメント層と、プロパースタッフ層の間で意識のズレが生じていきました。いつの間にか、活気あった業績成長も停滞していました。

対策：組織活性化コンサルティング導入

企業指針を再度明確化して、社員意識を統一することからスタートしました。これまでの成長基盤であった、「全員顧客窓口」という意識を再確認して、サービス力強化プロジェクトを実施。また、経営方針を反映した人員体制構築に向けて、組織リストラクチャリングも実施し、新たなスタートを共有することが出来ました。

企業概要：　年商10～30億円 / 従業員数100～300名 / 社歴8年

社員数は多く、年功序列型の人事制度でもあったB社は、大手企業によく見られる「右にならえ」の管理職が大部分を占めていました。更なる成長の主力人材として、また、若手社員のモデルとしても、こういった管理職社員にもっと活力ある動きが望まれていました。

対策：パーソナルブランディング（研修）

一人一人のブランディングを強化することで、自分の強みを理解し、自信を持った行動に変革しました。パーソナルブランディングの研修内容が社員間の共通話題としても活用され、社員間コミュニケーションの活性化に繋がり、副産物的な効果となりました。

企業概要：　年商5～10億円 / 従業員数30～100名 / 社歴18年

社員が問題を感じ、口にもしていました。しかし、「誰が」、「どのように」変えていくのか、具体的なアクションにまで繋げる人がいませんでした。

スタッフの意識・発言
「誰かがしてくれるだろう。」「上の人間が動かないから変わらない。」「どうせ変わらないだろう。」「なんとかやっていけるし、まだ・・・」

対策：組織活性化コンサルティング導入

スタート時点、状況からは社員の当事者意識の欠如、これが課題だと経営者の方からは話がありました。しかし、実際に診断調査を行った結果、変えるべき指針、方向性が徹底されておらず、社員自身もどこに進めばいいかを分っていないことが、「キー課題」だと判断しました。
そこで、どういった企業としたいのかを経営陣、スタッフ含めて突き詰め、目指す姿の明確化、共有することからスタートしました。 企業軸を強化することが、実行力の土台になります。ここで重要なのは、 コンサルタントが企業を変えるわけではなく、スタッフ自身が企業文化を変えていることを、実感しながら進めることです。
他人に変えられた企業は、「文化」としては根付きにくくなります。 会議の設定、目的の明確化・共有、マネジメント体制の見直しなど実務面にも意志が浸透していき、実行できる企業に変革しました。

企業概要：　年商5～10億円 / 従業員数30～100名 / 社歴20年

創業20年、直営5店舗を展開している地元に根付いた飲食店を経営。 競合がどんどん出店してくるなか、過去の変わらないサービスを続け、じわじわと顧客が減少していました。（常連さんと呼ばれる顧客も）

お客さんが何を求めていて、それに対してどういった価値を提供し、対価を得ているのかを社員が意識しておらず、ありきたりのサービスで、価格競争（常にキャンペーン状態）を行っていました。

対策：サービスブランディング導入

お客さんが何を求めてお店にきているのかを深堀。どういったサービス提供を行うことで価値を感じてもらうのかを自覚することからスタートしました。

自分たちのお店にお客さんが求めているのは、「居心地の良さ」と認識し、サービス基準を全員で見直しました。プロジェクトが進行するにつれて、スタッフ自身も自分たちのサービスは何かを自覚するようになり、新しいサービスに対する意見も多くでるようになりました。（進めていく中では、多くの厳しい意見交換がありましたが）

企業概要：　年商5～10億円 / 従業員数10～30名 / 社歴7年

飽和状態のマーケット、物件供給過多で厳しい不動産業において、いかに他社に流さず顧客獲得をするかが、大きな課題でした。商品（不動産物件）は、10年、20年物件では新しい物件と競争するのも困難。集客ではネット活用へのシフトが急激に進んでいて、集客フローも見直しが必要とされていました。

お客さんが何を求めていて、それに対してどういった価値を提供し、対価を得ているのかを社員が意識しておらず、ありきたりのサービスで、価格競争（常にキャンペーン状態）を行っていました。

対策：企業ブランディング導入

自分たちの提供するコアバリューは何かを明確化。結果、建物を提供するのではなく「快適生活の提案」が自分たちのコアバリューであることを全スタッフ共有。サービスモデル変更として賃貸事業では、今空いている物件を勧めるだけでなく、入居者視点でオリジナルに間取り、カラーをカスタマイズできる商品を企画提案。集客に対しは、バリューコアを明確化したサイト構築と、登録制コンテンツの提供を行うことでユーザー訴求。

企業概要：　年商10～30億円 / 従業員数30～100名 / 社歴17年

変化の激しい市場において、新サービス、低価格サービスがどんどん進出してきていました。既存顧客もじわじわと減少し、新たなドメインを開拓する必要性を感じていました。しかし、新事業を立ち上げるといっても、何をすべきかも見えていない状況でした。

対策：コアドメイン策定とマスタープラン構築

「自分たちは何（価値）を提供したいのか」「顧客は誰なのか」「ポジショニング設定」
展開するマスタープラン構築

新規事業は、未来に対する決定が大部分をしめるため、判断基準が重要となります。そのため、コアドメイン設計で判断基準を明確化、共有しておくことが、その後の展開スピードを大きく左右します。
・何を提供して対価をもらうかを明確化、共通認識し、展開のブレをなくす。
・新規ドメインとなる顧客の設定（提供すべき価値が、訴求できるかを含めて検討）
・顧客にとって、どういった存在となるかを定義
・コアドメイン設計をもとに、展開マスタープランを具体化（トライアル＆エラーの指標）
新規事業立上げでは、未確定要因が多いので基準を決めておくことがポイントとなりました。リスクのある決断も、基準があるからこそ素早い判断が可能となります。

企業概要：　年商1～5億円 / 従業員数10～30名 / 社歴1年

競合の多い飲食店街で新規来店客獲得に苦戦していた居酒屋店舗を経営していました。オープン当初は、キャンペーンのビラまき、広告媒体（フリーペーパー、ネット広告等）の掲載により、来店客を集めることができていました。しかし、3ヶ月目からは明らかに客足が落ち、同じような媒体には広告を出していたものの、なかなか来店客増加にはつながらず、売上も減少していました。

対策：ターゲット設定、コンセプト明確化

ターゲットとする顧客を明確に定義して、そのターゲットがこの価値があれば選ぶというポイントを探る。それを仮説できたら、その価値を実現する方法を本気で創りこみ、そのウリをハッキリと伝える（広告、看板、サービス等）。
特に変わった対策ではありません。しかし、この点を本気で突き詰めている店舗は多くありません。だからこそ、ここに取組んだ効果はハッキリでます。
プロモーション、広告対策はこの基盤ができてこそ費用をかける価値が出てきます。