事例紹介

順調に業績を拡大し、社員数も増加。若い社員が多く、成長段階では「勢い」で組織は動いていました。しかし、組織拡大と共に、階層化が進み、マネジメント層の人員不足が課題となりました。そこで、中途採用によりマネジメント層の人員を補充していきましたが、中途のマネジメント層と、プロパースタッフ層の間で意識のズレが生じていきました。いつの間にか、活気あった業績成長も停滞していました。

対策：組織活性化コンサルティング導入

企業指針を再度明確化して、社員意識を統一することからスタートしました。これまでの成長基盤であった、「全員顧客窓口」という意識を再確認して、サービス力強化プロジェクトを実施。また、経営方針を反映した人員体制構築に向けて、組織リストラクチャリングも実施し、新たなスタートを共有することが出来ました。

社員数は多く、年功序列型の人事制度でもあったB社は、大手企業によく見られる「右にならえ」の管理職が大部分を占めていました。更なる成長の主力人材として、また、若手社員のモデルとしても、こういった管理職社員にもっと活力ある動きが望まれていました。

対策：パーソナルブランディング（研修）

一人一人のブランディングを強化することで、自分の強みを理解し、自信を持った行動に変革しました。パーソナルブランディングの研修内容が社員間の共通話題としても活用され、社員間コミュニケーションの活性化に繋がり、副産物的な効果となりました。

社員は問題を感じ、口にもしていましたが、「誰が」、「どのように」変えていくのか、具体的なアクションにまで繋げる人がいませんでした。

スタッフの意識・発言
「誰かがしてくれるだろう。」「上の人間が動かないから変わらない。」「簡単にはどうせ変わらないだろう。」「なんとかやっていけるからまだ・・・」

対策：組織活性化コンサルティング導入

経営者がどういった企業としたいのかを突き詰め、目指す姿を明確化。
その後、プログラム構築を行い、コンサルティングを実施していきました。ここで重要なのが、「コンサルタント」が企業を変えるわけではなく、「スタッフ自身」が自分達の企業文化を変えていくことを意識付けることです。人に変えられた企業は、「文化」としては根付きにくくなります。会議の設定、目的の明確化・共有、マネジメント体制の見直しなどを実施して、「経営者の意志」が浸透する企業に変革していきました。

マーケットが変化するなか、過去のサービス体制を続けていたため、大手他社に市場を占有されていました。何が「強み」なのか、どういった「価値」を提供して「対価」を得ているのかといったことを、社員は意識しておらず、ただ価格競争を繰り返していた状況でした。

対策：活性化ブランディング導入

自社の強みとする点を明確化し、どういったサービス提供を行うのかを、社員全員に浸透することからスタートしました。内部浸透体制構築と同時に、サービス基準も見直しました。顧客に「居心地の良さ」を感じてもらえたことで、リピーター獲得につながりました。

• 組織活性化コンサルティング
• 活性化ブランディング
• 活性度診断D.A.S.
• パーソナルブランディング
• アクティベーター養成プログラム